Pat Gelsinger a été PDG d’Intel de février 2021 à décembre 2024, date à laquelle le conseil d’administration l’a remplacé en raison de difficultés d’exécution sur le calendrier 18A, de la consommation de liquidités de la fonderie et d’une série de prévisions optimistes qui n’ont pas été atteintes. Dix-huit mois après son départ, la stratégie qu’il a lancée a permis de décrocher le plus important contrat de fonderie de l’ère moderne (la commande par Google de 3 millions d’unités TPU sur 18A) et l’action Intel a progressé de 196 % en un an. Le bilan du mandat de Gelsinger est que, si la stratégie s’est révélée en grande partie pertinente, sa mise en œuvre a été problématique. Comprendre le retour d’Intel nécessite donc d’analyser ces deux aspects.
Voici le contexte, les grandes décisions et la structure mise en place pour l’exécution sous l’ère Tan.
Contexte et 40 ans de carrière chez Intel
Pat Gelsinger a rejoint Intel en 1979 à 18 ans comme ingénieur débutant, sans diplôme universitaire au moment de l’embauche. Il obtient sa licence d’ingénierie électrique à la Santa Clara University tout en travaillant chez Intel, puis un master à Stanford quelques années plus tard. Il évolue rapidement au sein de l’entreprise, devenant architecte principal du processeur 486 avant la trentaine, puis occupant divers postes de direction technique et opérationnelle dans les années 1990 et 2000.
Gelsinger devient le tout premier directeur technique d’Intel en 2001, puis vice-président senior. En 2009, après avoir été écarté pour le poste de PDG, il quitte Intel pour EMC où il dirige la division Information Infrastructure Products. En 2012, il prend la direction générale de VMware. Durant ses neuf années chez VMware, le chiffre d’affaires passe d’environ 4,6 à plus de 13 milliards de dollars, faisant de VMware la principale plateforme de virtualisation d’entreprise pendant la transition vers le cloud.
Le conseil d’administration d’Intel le rappelle début 2021 alors qu’Intel perd du terrain sur la fabrication face à TSMC, comme le relatait Reuters lors de sa nomination. Sa mission : résoudre à tout prix les difficultés d’exécution de la fonderie.
La stratégie IDM 2.0 et l’engagement de 100 milliards de dollars
Première décision majeure : engager Intel dans la stratégie IDM 2.0 (Integrated Device Manufacturer), présentée lors de son webcast de mars 2021 disponible sur le site investisseurs d’Intel. Cette approche repose sur trois axes : continuer à concevoir ses propres puces (CPU), recourir à des fonderies externes (comme TSMC) lorsque la production interne n’est pas compétitive, et développer l’activité fonderie interne pour fabriquer des puces pour des clients tiers.
L’engagement financier pour IDM 2.0 est le plus important de l’histoire d’Intel : plus de 100 milliards de dollars consacrés à la construction de quatre nouvelles usines en Arizona, Ohio, Allemagne et Irlande entre 2021 et 2025, comme détaillé dans l’archive de l’annonce IDM 2.0 d’Intel. La Fab 52 en Arizona, produisant aujourd’hui le nœud 18A, constitue le cœur de cette expansion. Le financement combine trésorerie Intel, subventions fédérales CHIPS Act et partenariats privés comme l’investissement Brookfield.
La stratégie IDM 2.0 a été validée sous l’ère Tan. La commande de TPU de Google découle directement de l’entrée en service de la Fab 52 sur le nœud 18A, elle-même consécutive à l’investissement décidé par Gelsinger en 2021 et maintenu durant trois ans de consommation de trésorerie. Le choix stratégique était pertinent.
Les difficultés rencontrées dans l’exécution
Trois points ont posé problème. D’abord, le calendrier : la production en volume du nœud 18A, initialement prévue fin 2024, a été repoussée à mi-2025 puis fin 2025. Ces décalages ont entamé la crédibilité d’Intel auprès de clients potentiels, qui exigeaient de la visibilité avant de s’engager.
Ensuite, la communication financière : lors des résultats trimestriels 2022 et 2023, Gelsinger présentait régulièrement des perspectives optimistes concernant le pipeline clients de la fonderie, non confirmées par des contrats annoncés. Ces écarts ont entamé la confiance des analystes, précisément au moment où Intel avait besoin du soutien du marché pour financer ses investissements.
Enfin, la relation client : l’activité fonderie nécessite une approche commerciale sur plusieurs années, avec un engagement technique approfondi. L’expertise technique de Gelsinger était précieuse pour le produit, mais insuffisante pour reconstruire la relation client spécifique à la fonderie. L’accord avec Google a été finalisé sous Tan, qui a mené personnellement les négociations.
Fin 2024, le conseil estime que la stratégie IDM 2.0 est la bonne, mais qu’un autre style de leadership est nécessaire. Le départ de Gelsinger est annoncé en décembre 2024 et Tan nommé en mars 2025.
Les décisions qui ont permis le retour
Trois choix de Gelsinger ont rendu possible la revalorisation actuelle d’Intel. D’abord, il a maintenu l’effort R&D sur le 18A malgré la pression financière interne et externe. Ce nœud 18A est désormais la colonne vertébrale de l’activité fonderie d’Intel et n’aurait pas pu voir le jour sans cet engagement continu.
Ensuite, il a assuré la construction de la Fab 52 en Arizona malgré les surcoûts et les perturbations de la chaîne logistique. Cette usine est aujourd’hui la plus productive au monde sur le 18A, indispensable à la commande Google. Si la gestion avait été plus prudente, elle aurait accusé 18 à 24 mois de retard.
Enfin, il a constitué une équipe dirigeante robuste, qui a permis à Tan de disposer d’un vivier d’exécutifs opérationnels dès sa prise de fonction. Les équipes techniques et commerciales de la fonderie sont en grande partie le fruit du recrutement sous Gelsinger ; Tan n’a eu qu’à réorganiser la relation client et l’allocation du capital.
La structure laissée à Tan explique pourquoi la revalorisation a pu se faire en 15 mois au lieu de cinq ans. Au moment du départ de Gelsinger, CNBC s’interrogeait sur la pérennité de la thèse IDM 2.0, mais la réponse 15 mois plus tard est clairement positive.
Ce que son parcours révèle sur les limites du modèle « PDG technologue »
Le cas Gelsinger illustre les limites du modèle du PDG avant tout technicien à l’échelle d’un groupe comme Intel. L’expertise technique est essentielle si l’exécution produit est critique ; la relation client l’est si la question est commerciale. Or, Intel nécessitait les deux, et la seule expertise technique n’a pas suffi.
Pour les investisseurs, cela signifie que le profil idéal de PDG dépend du principal verrou opérationnel à un moment donné : un technicien si l’avantage produit est menacé, un allocateur de capital si la gestion coûte trop cher, un commercial si l’offre et la production existent mais que le go-to-market peine. Le pivot d’Intel vers la fonderie relevait de ce dernier cas, et le conseil l’a compris, même si la transition a tardé.
Gelsinger siège aujourd’hui au conseil d’un fournisseur d’équipements semi-conducteurs privé et continue de commenter le secteur. Le contexte du retour d’Intel a été évoqué dans le contenu relatif à l’action NVIDIA 2026 de Phemex. Dans ses déclarations publiques post-Intel, il souligne la continuité stratégique et crédite explicitement Tan pour avoir su rétablir la dimension relation client qui manquait à son mandat.
Foire aux questions
Pourquoi le conseil d’Intel a-t-il finalement demandé le départ de Pat Gelsinger ?
Le conseil a estimé que la stratégie de pivot vers la fonderie était juste, mais que l’exécution n’atteignait ni les échéances ni les engagements clients, et que la crédibilité s’était dégradée du fait de prévisions trop optimistes. Il s’agissait d’un changement de style de leadership, pas de direction stratégique.
La reprise actuelle d’Intel est-elle due à Gelsinger ou à Tan ?
Aux deux. Gelsinger a financé et protégé la R&D 18A, maintenu la Fab 52 dans les délais et bâti l’équipe opérationnelle. Tan a reconstruit la relation client, conclu l’accord Google et assuré la discipline d’allocation du capital. Les deux volets étaient nécessaires à la revalorisation.
Qu’est-ce que Pat Gelsinger fait aujourd’hui ?
Il siège au conseil d’un fournisseur d’équipements semi-conducteurs privé et reste actif dans les analyses du secteur. Il crédite explicitement la réussite de la phase d’exécution menée par Tan.
Un autre PDG au profil similaire à Gelsinger aurait-il pu conclure l’accord Google ?
Probablement pas aussi vite. Les négociations ont nécessité une reconstruction relationnelle de haut niveau que Tan était particulièrement bien placé pour mener, fort de ses trente ans chez Walden. Un autre PDG technologue aurait sans doute mis deux à trois ans de plus pour bâtir cette confiance client.
Conclusion
Pat Gelsinger a engagé Intel dans la stratégie IDM 2.0, soutenu la R&D 18A pendant trois ans de consommation de cash et maintenu la Fab 52 en Arizona dans les délais. Ces décisions structurantes ont rendu possible la revalorisation actuelle de la fonderie Intel. Les écarts d’exécution qui ont entraîné son départ (retards, prévisions trop optimistes, relation client à reconstruire) étaient réels et le conseil a justement décidé de changer de profil de dirigeant.
La victoire de Google sur le 18A valide la pertinence du choix stratégique et démontre que la nouvelle équipe sait concrétiser cette vision. L’histoire du retour d’Intel exige à la fois les engagements de l’ère Gelsinger et la reconstruction client portée par Tan. Aucun des deux aspects n’aurait suffi seul à produire la situation actuelle.
Cet article est fourni à des fins d’information uniquement et ne constitue pas un conseil financier ou en investissement. Le trading de cryptomonnaies comporte des risques importants. Faites toujours vos propres recherches avant de prendre des décisions de trading.
