Pat Gelsinger từng là tổng giám đốc điều hành của Intel từ tháng 2/2021 đến tháng 12/2024, trước khi hội đồng quản trị Intel quyết định thay đổi vị trí này do các vấn đề thực thi liên quan đến tiến độ 18A, lượng tiền mặt tiêu tốn cho mảng Foundry cũng như nhiều dự báo lạc quan nhưng liên tục không đạt chỉ tiêu. Mười tám tháng sau khi ông rời chức, chiến lược Foundry mà Gelsinger khởi xướng đã mang lại hợp đồng Foundry đơn lẻ lớn nhất thời hiện đại (đơn đặt hàng TPU 3 triệu chiếc của Google trên tiến trình 18A) và cổ phiếu Intel tăng 196% tính đến thời điểm năm nay. Đánh giá khách quan về thời kỳ Gelsinger là chiến lược nhìn chung hợp lý nhưng việc thực thi còn nhiều hạn chế, lý do vì sao câu chuyện phục hồi cần hiểu đủ cả hai khía cạnh.
Dưới đây là bối cảnh, các quyết định lớn, và nền tảng cấu trúc mà ông để lại cho thời kỳ Tan tiếp quản.
Bối cảnh & Sự nghiệp 40 năm tại Intel
Pat Gelsinger gia nhập Intel năm 1979, khi mới 18 tuổi với vị trí kỹ sư tập sự, chưa có bằng đại học lúc được tuyển dụng. Ông lấy bằng cử nhân kỹ thuật điện tại Đại học Santa Clara trong lúc làm việc tại Intel, sau đó lấy bằng thạc sĩ tại Stanford. Những năm đầu sự nghiệp, ông dẫn dắt chương trình vi xử lý 486 và giữ vai trò kiến trúc sư trưởng khi chưa đến 30 tuổi, rồi tiếp tục ở các vị trí lãnh đạo kỹ thuật và vận hành cao cấp những năm 1990-2000.
Năm 2001, Gelsinger trở thành Giám đốc Công nghệ đầu tiên của Intel, sau đó làm Phó Chủ tịch cấp cao, nhưng năm 2009 rời Intel vì không được chọn làm CEO. Ông chuyển sang EMC với vị trí chủ tịch mảng sản phẩm hạ tầng thông tin, rồi năm 2012 trở thành CEO VMware. Trong 9 năm lãnh đạo VMware, doanh thu công ty tăng mạnh từ khoảng 4,6 tỷ USD lên hơn 13 tỷ USD, với VMware trở thành nền tảng ảo hóa doanh nghiệp hàng đầu trong giai đoạn chuyển đổi lên đám mây.
Hội đồng quản trị Intel đã mời ông quay lại vào đầu năm 2021 để chèo lái công ty trong bối cảnh Intel mất vị thế sản xuất vào tay TSMC nhiều năm liên tiếp, theo các phân tích thời điểm Gelsinger nhận chức. Nhiệm vụ chính của ông là khắc phục vấn đề thực thi ở mảng Foundry bằng mọi giá.
Chiến lược IDM 2.0 và cam kết 100 tỷ USD
Quyết định chiến lược đầu tiên của Gelsinger là cam kết với mô hình Nhà sản xuất thiết bị tích hợp 2.0 (IDM 2.0), lần đầu được trình bày trong buổi webcast tháng 3/2021 của ông tại nhà đầu tư Intel. Luận điểm: Intel phải làm song song ba việc – thiết kế chip riêng (mảng CPU truyền thống), sử dụng Foundry bên ngoài (TSMC cho một số sản phẩm) khi sản xuất nội bộ không cạnh tranh, và quan trọng nhất, xây dựng Foundry nội bộ để gia công chip cho khách hàng bên ngoài.
Cam kết vốn cho IDM 2.0 là lớn nhất lịch sử Intel: Gelsinger công bố đầu tư hơn 100 tỷ USD để xây 4 nhà máy mới tại Arizona, Ohio, Đức và Ireland giai đoạn 2021-2025, với tài liệu chi tiết có tại lưu trữ công bố IDM 2.0 của Intel. Nhà máy Arizona Fab 52 (hiện sản xuất tiến trình 18A) là trung tâm của kế hoạch này. Nguồn vốn gồm dòng tiền của Intel, trợ cấp liên bang từ Đạo luật CHIPS, và các đối tác tài chính tư nhân như Brookfield.
Chiến lược IDM 2.0 đã được khẳng định qua thành quả thời kỳ Tan. Đơn hàng TPU của Google là kết quả trực tiếp của việc Fab 52 đi vào hoạt động trên tiến trình 18A, điều này nhờ vào khoản đầu tư mà Gelsinger đã bảo vệ suốt ba năm bất chấp áp lực tài chính.
Lỗ hổng trong thực thi
Có ba điểm thực thi chưa đạt. Đầu tiên là tiến độ: mốc sản xuất hàng loạt tiến trình 18A ban đầu đặt vào cuối 2024, nhưng đã trượt sang giữa 2025 rồi cuối 2025. Mỗi lần trễ làm giảm uy tín với khách hàng cần sự chắc chắn về lịch trình sản xuất.
Thứ hai là về định hướng: các cuộc gọi báo cáo tài chính năm 2022-2023 của Gelsinger thường đặt kỳ vọng lạc quan về các khách hàng Foundry, nhưng thực tế hợp đồng lại không công bố. Việc này khiến giới phân tích thiếu niềm tin vào triển vọng dài hạn, và gây khó khăn cho việc vận động thị trường ủng hộ vốn đầu tư Foundry.
Thứ ba là về quan hệ khách hàng: Foundry là ngành dựa trên quan hệ lâu dài, cần sự gắn kết kỹ thuật sâu rộng với khách hàng. Kinh nghiệm kỹ thuật của Gelsinger hỗ trợ phát triển sản phẩm nhưng không chuyển hóa thành năng lực xây dựng lại quan hệ khách hàng mà Foundry cần. Thỏa thuận với Google được chốt dưới thời Tan, vì Tan trực tiếp dẫn dắt đàm phán.
Cuối 2024, hội đồng quản trị kết luận rằng chiến lược IDM 2.0 là đúng nhưng cần mô hình lãnh đạo khác. Gelsinger rời chức vào tháng 12/2024, Tan nhận nhiệm vụ tháng 3/2025.
Những quyết định đúng đắn tạo nền tảng phục hồi
Ba quyết định lớn của Gelsinger là nền tảng để Intel được đánh giá lại tích cực hiện nay. Đầu tiên là bảo vệ ngân sách R&D cho tiến trình 18A trong suốt ba năm khó khăn, dù chịu áp lực cắt giảm. Tiến trình 18A giờ là nền tảng chiến lược cho Foundry Intel và sẽ không tồn tại nếu không duy trì R&D liên tục từ 2021-2024.
Thứ hai là giữ tiến độ xây dựng Fab 52 Arizona bất chấp đội chi phí và gián đoạn chuỗi cung ứng. Nhà máy này hiện là cơ sở sản xuất 18A lớn nhất toàn cầu, đơn hàng TPU của Google cũng yêu cầu năng lực sản xuất quy mô lớn tại đây. Nếu giữ vốn quá thận trọng, Fab 52 sẽ bị trễ thêm 18-24 tháng.
Thứ ba là phát triển đội ngũ lãnh đạo đủ chiều sâu để Tan kế thừa. Các lãnh đạo cấp cao ở Foundry, bộ phận phát triển công nghệ và nhóm chăm sóc khách hàng phần lớn được Gelsinger tuyển chọn. Tan không cần xây lại hệ thống kỹ thuật mà chỉ tập trung vào lớp quan hệ khách hàng và phân bổ vốn.
Nền tảng cấu trúc mà Gelsinger để lại giúp việc đánh giá lại doanh nghiệp diễn ra chỉ trong 15 tháng thay vì 5 năm. Khi ông rời chức, giới truyền thông đặt câu hỏi liệu chiến lược IDM 2.0 có tiếp tục, và thực tế sau 15 tháng là đã thành công.
Bài học về giới hạn của CEO xuất thân kỹ thuật
Trường hợp Gelsinger là ví dụ điển hình về giới hạn của mô hình CEO thiên về kỹ thuật ở một công ty quy mô như Intel. Chiều sâu kỹ thuật hiệu quả khi sản phẩm là rào cản lớn nhất, nhưng chiều sâu quan hệ khách hàng lại là yếu tố quyết định khi thực thi bán hàng là thách thức. Thời Gelsinger, Intel cần cả hai nhưng chỉ mạnh về kỹ thuật thì chưa đủ.
Bài học cho nhà đầu tư công nghệ là hồ sơ CEO phù hợp tùy thuộc vào thách thức chính tại doanh nghiệp. Người chuyên về kỹ thuật phù hợp khi sản phẩm vượt trội nhưng vận hành yếu. Người chuyên về phân bổ vốn phù hợp khi vận hành hiệu quả nhưng chi phí vượt tầm. Người mạnh về quan hệ khách hàng phù hợp khi sản phẩm và vận hành sẵn sàng nhưng bán hàng chưa đạt. Intel trong giai đoạn chuyển hướng Foundry thuộc trường hợp thứ ba, và hội đồng quản trị đã nhận diện đúng dù hành động hơi muộn.
Hiện nay, Gelsinger đã tham gia hội đồng quản trị một công ty thiết bị bán dẫn tư nhân và tiếp tục có những nhận xét về ngành. Trong các phát biểu công khai sau khi rời Intel, ông luôn đề cao tính liên tục của chiến lược và ghi nhận nỗ lực của Tan ở lớp quan hệ khách hàng mà ông còn thiếu.
Câu hỏi thường gặp
Tại sao hội đồng quản trị Intel quyết định thay đổi vị trí CEO của Pat Gelsinger?
Hội đồng nhận định chiến lược chuyển hướng Foundry là đúng nhưng việc thực thi không đảm bảo tiến độ và cam kết với khách hàng, cùng với các hướng dẫn lạc quan lặp lại đã ảnh hưởng đến uy tín. Thay đổi thuộc về phong cách lãnh đạo, không phải định hướng chiến lược.
Đợt đánh giá lại giá trị hiện tại của Intel là công lao của Gelsinger hay Tan?
Cả hai. Gelsinger bảo vệ ngân sách R&D cho 18A, giữ tiến độ Fab 52 và xây dựng đội ngũ vận hành; Tan tái xây dựng lớp quan hệ khách hàng, hoàn tất hợp đồng Google và quản trị vốn hiệu quả. Sự phục hồi cần cả hai giai đoạn.
Hiện Pat Gelsinger đang làm gì?
Ông tham gia hội đồng quản trị một công ty thiết bị bán dẫn tư nhân và tiếp tục hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, bình luận ngành. Các phát biểu sau khi rời Intel đều ghi nhận vai trò của Tan.
Một CEO kiểu Gelsinger khác liệu có thể hoàn thành hợp đồng Google?
Khó hoàn thành trong cùng khoảng thời gian. Đàm phán với Google cần quá trình xây dựng lại quan hệ ở cấp lãnh đạo mà Tan có lợi thế nhờ ba thập kỷ ở Walden. Một CEO thiên về kỹ thuật khác có thể cần thêm 2-3 năm để đạt độ sâu quan hệ khách hàng tương tự.
Kết luận
Pat Gelsinger đã cam kết với chiến lược IDM 2.0, bảo vệ ngân sách R&D 18A suốt ba năm thách thức và giữ tiến độ xây dựng Fab 52 Arizona bất chấp áp lực thực thi. Ba quyết định này là nền tảng cấu trúc cho sự đánh giá lại tích cực của ngành Foundry Intel hiện nay. Các điểm yếu trong thực thi (trễ tiến độ, chỉ dẫn lạc quan, xây dựng quan hệ khách hàng) là nguyên nhân ông rời chức và hội đồng đã chẩn đoán đúng về hồ sơ lãnh đạo cần thiết.
Chiến thắng hợp đồng TPU Google trên tiến trình 18A chứng minh chiến lược là hợp lý và lớp thực thi mới có thể hiện thực hóa nó. Câu chuyện phục hồi Intel cần cả cam kết vốn thời Gelsinger lẫn xây dựng quan hệ khách hàng thời Tan. Thiếu một trong hai sẽ không có kết quả như hiện nay.
Bài viết chỉ nhằm mục đích cung cấp thông tin và không phải là lời khuyên tài chính hay đầu tư. Giao dịch Tiền điện tử có rủi ro nhất định. Luôn nghiên cứu kỹ trước khi quyết định.
