Pat Gelsinger fue director ejecutivo de Intel desde febrero de 2021 hasta diciembre de 2024, cuando la junta directiva decidió destituirlo debido a problemas en la ejecución del cronograma 18A, el consumo de efectivo de la fundición y una tendencia a ofrecer guías optimistas que no se cumplían. Dieciocho meses después de su salida, la estrategia de fundición que inició ha dado como resultado el mayor contrato de fundición de la era moderna (el pedido de 3 millones de TPUs de Google en 18A) y las acciones de Intel han subido un 196% en lo que va del año. El análisis objetivo de la era Gelsinger indica que la estrategia fue en gran parte correcta, pero la ejecución resultó insuficiente, por lo que para entender el resurgimiento de Intel es necesario abordar ambos aspectos.
A continuación, se presenta el contexto, las decisiones clave y la estructura que dejó preparada para la etapa de ejecución bajo Tan.
Contexto y la carrera de 40 años en Intel
Pat Gelsinger se unió a Intel en 1979 a los 18 años como ingeniero junior, sin título universitario al momento de su contratación. Obtuvo la licenciatura en ingeniería eléctrica en la Universidad de Santa Clara mientras trabajaba en Intel, y más adelante una maestría en Stanford. Su trayectoria en Intel incluyó liderar la arquitectura del procesador 486 antes de los 30 años, así como ocupar cargos superiores en ingeniería y operaciones durante los años 90 y principios de los 2000.
Gelsinger llegó a ser el primer director de tecnología (CTO) de Intel en 2001 y posteriormente vicepresidente sénior. Sin embargo, en 2009 dejó Intel tras no ser seleccionado como CEO y pasó a EMC como presidente de su división de productos de infraestructura de información. En 2012 asumió el cargo de director ejecutivo en VMware, donde, durante nueve años, impulsó el crecimiento de los ingresos de $4.6 mil millones a más de $13 mil millones, consolidando a VMware como plataforma líder en virtualización empresarial durante la transición a la nube.
La junta de Intel lo reclutó de nuevo en 2021 en un momento en que la empresa había perdido el liderazgo en manufactura frente a TSMC, tal como lo reportó Reuters sobre el nombramiento de Gelsinger como CEO. Su encargo principal era resolver los problemas de ejecución en la fundición, sin importar el costo.
Estrategia IDM 2.0 y un compromiso de $100 mil millones
La primera gran decisión estratégica de Gelsinger fue comprometer a Intel con la estrategia Integrated Device Manufacturer 2.0 (IDM 2.0), presentada inicialmente en su webcast de marzo de 2021 en el sitio de relaciones con inversionistas de Intel. La tesis era triple: Intel debía seguir diseñando sus propios chips (el negocio de CPU existente), utilizar fundiciones externas (como TSMC) cuando la manufactura interna no fuera competitiva, y, de forma clave, desarrollar su área de fundición interna para fabricar chips para clientes externos.
El compromiso financiero tras IDM 2.0 fue el mayor en la historia de Intel. Gelsinger anunció más de $100 mil millones en inversión para construir cuatro nuevas fábricas en Arizona, Ohio, Alemania e Irlanda entre 2021 y 2025, todo dentro del marco IDM 2.0, documentado en el archivo de anuncios de Intel IDM 2.0. La planta de Arizona Fab 52 (donde actualmente se produce el nodo 18A) fue el eje central de esta expansión. La financiación combinó flujo de caja de Intel, subsidios federales del CHIPS Act y asociaciones de capital privado como Brookfield.
La ejecución de Tan ha validado en gran medida la estrategia IDM 2.0. El pedido de Google de TPUs es consecuencia directa de tener Fab 52 operativa con el nodo 18A, lo que se logró gracias a la inversión realizada y defendida por Gelsinger durante tres años. La decisión estratégica fue acertada.
Dónde falló la ejecución
La ejecución falló en tres aspectos. El primero fue el cronograma: el plan original de Gelsinger contemplaba fabricación de alto volumen en 2024, pero se postergó a mediados de 2025 y después a finales de ese año. Cada retraso minó la credibilidad de la nueva estrategia de fundición ante clientes potenciales.
El segundo aspecto fue la orientación a futuro: los comentarios optimistas en los informes trimestrales durante 2022 y 2023 no se reflejaron en contratos reales, lo que afectó la confianza de los analistas y dificultó conseguir apoyo en el mercado para la inversión en fundición.
El tercer aspecto fue la relación con clientes: el negocio de fundición depende de relaciones sólidas y ventas de largo plazo que requieren compromiso técnico profundo. Aunque Gelsinger tenía experiencia técnica, esto no se tradujo en la reconstrucción de relaciones comerciales necesarias. El acuerdo con Google se concretó bajo Tan, quien lideró personalmente la negociación.
Para finales de 2024, la junta concluyó que la estrategia IDM 2.0 era correcta, pero el liderazgo debía cambiar. La salida de Gelsinger fue anunciada en diciembre de 2024 y Tan asumió el cargo en marzo de 2025.
Lo que hizo bien y permitió el resurgimiento
Tres decisiones de la era Gelsinger hicieron posible la revalorización actual de Intel. Primero, mantuvo la financiación de investigación y desarrollo del nodo 18A durante años complejos, resistiendo la presión de recortar ese gasto. El nodo 18A es ahora la base estructural de la fundición de Intel, y no existiría sin ese compromiso.
Segundo, mantuvo la construcción de la Fab 52 en Arizona según lo planeado, a pesar de sobrecostos y problemas en la cadena de suministro. Actualmente, es la instalación de mayor volumen para el nodo 18A y esencial para cumplir con el contrato de Google. Bajo una política de inversión más conservadora, la planta se habría retrasado hasta dos años.
Tercero, desarrolló un equipo directivo sólido que permitió a Tan contar con ejecutivos experimentados al asumir el cargo. Los líderes de la unidad de fundición, el área de desarrollo tecnológico y los equipos de atención al cliente fueron mayormente incorporados en la era Gelsinger. Tan solo tuvo que fortalecer la relación con clientes y la asignación de capital.
La estructura que Gelsinger dejó a Tan permitió que la revalorización se lograra en 15 meses y no en cinco años. Según la cobertura de CNBC en el momento del cambio de liderazgo, se cuestionaba si la tesis IDM 2.0 sobreviviría a la salida de Gelsinger; quince meses después, la respuesta es sí.
El límite de los CEOs tecnólogos en empresas de gran escala
La historia de Gelsinger sirve de caso de estudio para entender los límites del modelo de CEO tecnólogo en empresas del tamaño y complejidad de Intel. La profundidad técnica es clave cuando la restricción principal es la ejecución de producto. La profundidad en relaciones comerciales lo es cuando la clave está en las ventas. Intel bajo Gelsinger necesitaba ambas, pero la experiencia técnica no fue suficiente por sí sola.
Para los inversores en tecnología, la conclusión es que el perfil de CEO adecuado depende de la restricción operativa dominante. Un tecnólogo puro es útil cuando la empresa triunfa en producto pero enfrenta desafíos operativos; un asignador de capital cuando la empresa marcha bien en operaciones pero busca eficiencia en costos; un operador enfocado en relaciones comerciales cuando el producto y las operaciones están bien, pero el reto es el mercado. El giro de Intel a las fundiciones era este último caso, diagnosticado correctamente por la junta, aunque tardaron en actuar.
Desde entonces, Gelsinger ocupa un puesto en la junta de una empresa privada de equipos semiconductores y continúa participando en debates de la industria. El contexto del resurgimiento de Intel se aborda en Cobertura de acciones NVIDIA 2026. Sus declaraciones tras dejar Intel han sido prudentes y ha reconocido explícitamente a Tan por fortalecer la relación con los clientes, un aspecto que faltó durante su gestión.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la junta de Intel pidió finalmente la salida de Pat Gelsinger?
La junta concluyó que la estrategia de fundición era correcta, pero la ejecución no cumplía los plazos ni los compromisos con clientes, y las reiteradas proyecciones optimistas dañaron la credibilidad. El cambio obedeció al estilo de liderazgo, no a la dirección estratégica.
¿La revalorización actual de Intel es mérito de Gelsinger o de Tan?
De ambos. Gelsinger financió y defendió la I+D de 18A, mantuvo la Fab 52 en plazo y consolidó el equipo directivo. Tan reconstruyó la relación con los clientes, cerró el acuerdo con Google y gestionó el capital con disciplina. El resurgimiento requirió ambos aportes.
¿Qué hace actualmente Pat Gelsinger?
Es miembro de la junta directiva de una empresa privada de equipos para semiconductores y sigue participando en debates del sector. Sus declaraciones tras dejar Intel han reconocido explícitamente la labor ejecutiva de Tan.
¿Otro ejecutivo con perfil similar al de Gelsinger habría cerrado el acuerdo con Google?
Probablemente no en el mismo plazo. La negociación con Google requirió reconstruir relaciones al más alto nivel, algo que Tan pudo liderar gracias a su experiencia. Un CEO puramente técnico habría necesitado dos o tres años más para lograr ese nivel de relación.
Conclusión
Pat Gelsinger apostó por la estrategia IDM 2.0, defendió la I+D de 18A durante años complejos y mantuvo la Fab 52 en Arizona según lo planeado. Estas decisiones permitieron la revalorización actual de Intel como fundición. Los problemas de ejecución que motivaron su salida (retrasos, proyecciones optimistas y necesidad de reconstruir relaciones) fueron reales, y la junta acertó al buscar un perfil distinto en el liderazgo.
El éxito del nodo 18A con Google valida que la estrategia fue acertada y que el nuevo equipo puede ejecutarla. El resurgimiento de Intel requirió tanto las decisiones de inversión de Gelsinger como la reconstrucción comercial liderada por Tan; ninguna de las dos hubiera logrado este resultado por sí sola.
Este artículo es solo para fines informativos y no constituye asesoramiento financiero. Operar con criptomonedas implica riesgos. Realice siempre su propia investigación antes de tomar decisiones de inversión.
