Pat Gelsinger war von Februar 2021 bis Dezember 2024 Chief Executive Officer (CEO) von Intel. Der Vorstand trennte sich wegen Problemen bei der Umsetzung des 18A-Zeitplans, hohem Kapitalverbrauch im Foundry-Geschäft und wiederholt zu optimistischen Prognosen, die nicht eingehalten wurden, von ihm. Achtzehn Monate nach seinem Ausscheiden resultierte die von ihm initiierte Foundry-Strategie im größten Einzelauftrag der Branche (Googles Bestellung von 3 Millionen TPUs auf Basis des 18A-Nodes); die Intel-Aktie stieg seit Jahresbeginn um 196 %. Die sachliche Bewertung der Gelsinger-Ära zeigt: Die Strategie war größtenteils richtig, die Umsetzung hatte deutliche Schwächen. Für das heutige Comeback ist das Verständnis beider Aspekte zentral.
Nachfolgend der Hintergrund, die wichtigsten Entscheidungen und das strukturelle Fundament, das Gelsinger für die Ausführung unter Tan hinterließ.
Hintergrund und 40 Jahre bei Intel
Pat Gelsinger begann 1979 im Alter von 18 Jahren als Junior-Ingenieur bei Intel, damals noch ohne Hochschulabschluss. Während seiner Tätigkeit absolvierte er den Bachelor in Elektrotechnik an der Santa Clara University und später einen Master an der Stanford University. In jungen Jahren war er leitender Architekt der 486-Prozessor-Reihe, danach folgten Führungspositionen in Technik und Betrieb in den 1990ern und frühen 2000ern.
2001 wurde Gelsinger zum ersten Chief Technology Officer von Intel sowie Senior Vice President. 2009 verließ er das Unternehmen, nachdem er nicht zum CEO ernannt wurde. Anschließend war er Präsident des Bereichs Information Infrastructure Products bei EMC und übernahm 2012 die Geschäftsführung von VMware. Dort steigerte er den Umsatz innerhalb von neun Jahren von etwa 4,6 Mrd. USD auf über 13 Mrd. USD (laut VMware-Geschäftsberichten), während VMware zur führenden Virtualisierungsplattform im Unternehmensbereich wurde.
2021 wurde Gelsinger vom Intel-Vorstand zurückgeholt, nachdem das Unternehmen jahrelang im Fertigungsbereich gegenüber TSMC an Boden verloren hatte (vgl. dazu die Berichterstattung von Reuters zur Gelsinger-CEO-Ernennung). Sein Auftrag: Die Probleme bei der Foundry-Umsetzung zu lösen, koste es, was es wolle.
Die IDM 2.0-Strategie und das 100-Milliarden-Investment
Die erste große strategische Entscheidung war die Einführung der „Integrated Device Manufacturer 2.0“ (IDM 2.0)-Strategie, die Gelsinger in einem Webcast im März 2021 im Intel-Investorenportal präsentierte. Die Strategie forderte drei parallele Ansätze: eigene Chipentwicklung (CPU-Geschäft), Nutzung externer Foundries (z. B. TSMC) für nicht wettbewerbsfähige Produkte und ganz wesentlich der Aufbau eines Geschäftsbereichs, der Chips für Drittkunden fertigt.
Das Investitionsvolumen für IDM 2.0 war das größte in Intels Geschichte: Über 100 Mrd. USD wurden für vier neue Fabriken in Arizona, Ohio, Deutschland und Irland bis 2025 angekündigt (vgl. IDM 2.0-Archiv von Intel). Das Herzstück: Fab 52 in Arizona, heute Produktionsstätte für den 18A-Knoten. Die Finanzierung erfolgte durch Intel-Mittel, Fördergelder aus dem CHIPS Act und private Partnerschaften wie Brookfield.
Die spätere Umsetzung unter Tan bestätigt die strategische Weitsicht: Der Google-TPU-Großauftrag ist nur möglich, weil Fab 52 auf 18A läuft – ein direktes Resultat von Gelsingers Investitionen und Durchhaltevermögen über drei Jahre. Die Strategie war richtig.
Schwächen in der Umsetzung
Die Umsetzung hakte an drei Stellen: Erstens der Zeitplan. Ursprünglich war die Serienproduktion auf Basis 18A für Ende 2024 eingeplant, wurde aber auf Mitte und dann Ende 2025 verschoben. Jede Verzögerung untergrub das Vertrauen potenzieller Kunden.
Zweitens die Kommunikation: Gelsingers Quartals-Statements 2022/2023 waren geprägt von sehr optimistischen Erwartungen an neue Foundry-Kunden, die sich nicht in Verträgen widerspiegelten. Die Lücke zwischen Ankündigungen und realen Abschlüssen schwächte das Analystenvertrauen gerade zu einem Zeitpunkt, als Intel Marktunterstützung für hohe Investitionen benötigte.
Drittens die Kundenbeziehungen: Das Foundry-Geschäft basiert auf langjährigen, vertrauensvollen Beziehungen und technischer Zusammenarbeit. Gelsingers technische Kompetenz war zwar für die Produktentwicklung wertvoll, für die Kundenbindung aber weniger hilfreich. Den Google-Deal schloss Tan ab, weil dieser direkt die Verhandlungen leitete.
Ende 2024 kam der Vorstand daher zu dem Schluss, dass zwar die Strategie stimmte, aber ein Führungswechsel nötig war. Gelsingers Abgang wurde im Dezember 2024 publik, Tan übernahm im März 2025.
Was Gelsinger richtig gemacht hat
Drei Entscheidungen aus der Gelsinger-Ära ermöglichen das heutige Intel-Comeback: Erstens hielt er die 18A-Forschung und -Entwicklung auch in Zeiten hoher Verluste aufrecht. Das 18A-Verfahren ist heute das Rückgrat des Foundry-Geschäfts – ohne konsequente F&E von 2021 bis 2024 wäre das nicht möglich gewesen.
Zweitens sorgte er dafür, dass Fab 52 in Arizona trotz Kostenüberschreitungen und Lieferkettenproblemen im Zeitplan blieb. Diese Fabrik ist jetzt die weltweit größte 18A-Anlage; der Google-TPU-Auftrag ist auf diese Kapazität angewiesen. Mit konservativerem Kapitaleinsatz hätte sich der Start um bis zu zwei Jahre verzögert.
Drittens entwickelte er ein Führungsteam, das Tan eine erfahrene operative Mannschaft übergab. Die Leitung des Foundry-Bereichs, die Technikabteilung sowie das Customer-Engagement-Team stammen im Wesentlichen aus der Gelsinger-Ära. Tan musste nur die kundennahe und die Kapitalallokationsebene neu ausrichten.
Das von Gelsinger hinterlassene Fundament ermöglichte das schnelle Comeback von 15 Monaten – statt fünf Jahren. Bei der Berichterstattung zum Führungswechsel 2024 stellte CNBC die Frage, ob IDM 2.0 überdauern würde. Nach 15 Monaten ist klar: Ja.
Die Grenzen von Technologen-CEOs
Gelsingers Karriere illustriert die Herausforderungen eines Technologen-CEOs bei einem Konzern von Intels Größe. Technische Tiefe hilft bei Produktproblemen, Kundennähe ist essenziell bei Vertriebshindernissen. Intel brauchte beides – technische Exzellenz allein reichte nicht.
Für Tech-Investoren bedeutet das: Das optimale CEO-Profil hängt von der aktuellen operativen Herausforderung ab. Ein reiner Technikchef hilft, wenn Produkte die Schwachstelle sind; ein Kapitalallokator, wenn Kosten oder Effizienz im Fokus stehen; ein erfahrener Kundenmanager, wenn Produkte und Abläufe stimmen, aber der Vertrieb stockt. Intels Foundry-Pivot war letzteres – der Vorstand traf am Ende die richtige Entscheidung.
Gelsinger ist heute Aufsichtsratsmitglied bei einem privaten Halbleiterzulieferer und weiterhin in Branchenkreisen aktiv. Die breitere Einordnung des Intel-Comebacks findet sich in der NVIDIA-2026-Analyse. In seinen öffentlichen Statements nach dem Ausscheiden betont er die Kontinuität der Strategie und würdigt explizit die Ausführungskompetenz von Tan.
Häufig gestellte Fragen
Warum musste Pat Gelsinger Intel verlassen?
Der Vorstand war überzeugt, dass die Foundry-Strategie richtig war, aber Umsetzung und Kundenzusagen nicht dem Zeitplan entsprachen und der Vertrauensverlust durch zu optimistische Kommunikation wuchs. Es ging um den Führungsstil, nicht die Strategie.
Wem gebührt das Verdienst für die heutige Intel-Neubewertung – Gelsinger oder Tan?
Beiden. Gelsinger investierte und verteidigte die 18A-F&E, hielt Fab 52 im Zeitplan und baute das operative Team auf. Tan erneuerte die Kundenbeziehungen, schloss den Google-Deal ab und etablierte eine disziplinierte Kapitalallokation. Das Comeback erforderte beides.
Was macht Pat Gelsinger heute?
Er ist Aufsichtsratsmitglied bei einem privaten Halbleiterzulieferer und weiterhin branchenaktiv. Seine Statements nach Intel würdigen explizit die Ausführungsleistung in der Tan-Ära.
Hätte ein anderer CEO vom Typ Gelsinger den Google-Deal abschließen können?
Wahrscheinlich nicht so schnell. Die Google-Verhandlungen verlangten persönliche Beziehungen auf höchster Ebene, die Tan durch seine jahrzehntelange Erfahrung mitbrachte. Ein reiner Technikchef hätte vermutlich zwei bis drei Jahre gebraucht, um diese Kundennähe zu entwickeln.
Fazit
Pat Gelsinger verantwortete die IDM 2.0-Strategie, hielt die 18A-Entwicklung trotz schwieriger Finanzlage auf Kurs und sorgte dafür, dass Fab 52 in Arizona pünktlich fertig wurde. Ohne diese Weichenstellungen wäre die heutige Neubewertung des Foundry-Geschäfts nicht möglich gewesen. Die Defizite in Umsetzung (Zeitplan, Prognosen, Kundenkontakte) waren real – und der Vorstand erkannte, dass ein anderer Führungsstil nötig war.
Der Google-TPU-Erfolg auf 18A bestätigt: Die Strategie stimmte, und das neue Management kann sie umsetzen. Das Comeback von Intel wäre ohne die Investitionen der Gelsinger-Ära wie ohne die Kundenarbeit der Tan-Ära nicht möglich gewesen.
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