Pat Gelsinger foi CEO da Intel de fevereiro de 2021 até dezembro de 2024, quando o conselho da empresa decidiu substituí-lo devido a questões de execução relacionadas ao cronograma do processo 18A, alto consumo de caixa na área de foundry e sucessivas orientações otimistas que não foram atingidas. Dezoito meses após sua saída, a estratégia de foundry que ele iniciou resultou no maior contrato do setor nos tempos recentes (pedido de 3 milhões de TPUs do Google na tecnologia 18A), e as ações da Intel valorizam 196% no ano. Uma análise honesta sobre a era Gelsinger mostra que a estratégia estava majoritariamente correta, mas a execução apresentou falhas, o que explica porque é importante compreender ambas as fases para entender o atual momento da empresa.
A seguir, o contexto, as principais decisões e a estrutura deixada para a execução na era Tan.
Contexto e Carreira de 40 Anos na Intel
Pat Gelsinger ingressou na Intel em 1979, aos 18 anos, como engenheiro júnior, sem graduação na época. Ele completou sua formação em engenharia elétrica na Universidade de Santa Clara enquanto trabalhava na Intel, e depois fez mestrado em Stanford. Em sua carreira inicial, esteve envolvido no projeto do processador 486, liderando a arquitetura ainda em seus vinte e poucos anos, e depois ocupou cargos seniores de liderança em engenharia e operações durante as décadas de 1990 e início de 2000.
Gelsinger tornou-se o primeiro CTO da Intel em 2001 e chegou a Vice-Presidente Sênior, mas saiu em 2009 após não ser escolhido como CEO. Mudou-se para a EMC como presidente da área de Produtos de Infraestrutura de Informação e, em 2012, tornou-se CEO da VMware. Na VMware, liderou um crescimento de receita significativo, de cerca de US$ 4,6 bilhões para mais de US$ 13 bilhões, segundo registros históricos, consolidando a empresa como principal plataforma de virtualização empresarial durante a transição para a nuvem.
O conselho da Intel o convidou de volta em 2021 para comandar a empresa em um momento em que a Intel vinha perdendo liderança em fabricação para a TSMC, segundo reportagens contemporâneas da Reuters sobre sua nomeação como CEO. O foco era resolver os desafios de execução no segmento de foundry a qualquer custo.
Estratégia IDM 2.0 e o Compromisso de US$ 100 Bilhões
A primeira grande decisão estratégica de Gelsinger foi adotar a estratégia Integrated Device Manufacturer 2.0 (IDM 2.0), apresentada em março de 2021 em webcast direcionado a investidores. O objetivo era triplo: manter o desenvolvimento de chips próprios (CPUs), utilizar foundries externas (como TSMC) para produtos em que a fabricação interna não fosse competitiva e, especialmente, construir um negócio de foundry interno para fabricar chips para clientes terceirizados.
O compromisso de capital por trás do IDM 2.0 foi o maior da história da Intel. Gelsinger anunciou mais de US$ 100 bilhões em investimentos para construir quatro novas fábricas no Arizona, Ohio, Alemanha e Irlanda entre 2021 e 2025, conforme detalhado nos comunicados corporativos. A fábrica Fab 52, no Arizona (hoje produzindo na tecnologia 18A), foi o elemento central. O financiamento combinou fluxo de caixa próprio, subsídios federais do CHIPS Act e parcerias com capital privado, incluindo o fundo Brookfield.
A estratégia IDM 2.0 foi validada pela execução na era Tan. O pedido de TPUs do Google é resultado direto da operação da Fab 52 na tecnologia 18A, consequência do investimento realizado em 2021 e mantido durante três anos de pressão financeira. A decisão estratégica mostrou-se acertada.
Onde a Execução Falhou
As falhas de execução ocorreram em três pontos principais. O primeiro foi o cronograma. O plano original previa produção em larga escala da tecnologia 18A no final de 2024, mas esse prazo foi adiado para meados de 2025 e depois para o final daquele ano. Cada atraso reduziu a confiança de potenciais clientes na capacidade do foundry.
O segundo ponto foi a orientação ao mercado. Nos calls de resultados de 2022 e 2023, Gelsinger frequentemente transmitiu otimismo quanto à carteira de potenciais clientes, sem que isso se refletisse em contratos efetivos. Esse padrão afetou a credibilidade perante analistas e dificultou apoio do mercado.
O terceiro aspecto foi o relacionamento com clientes. O negócio de foundry exige relações sólidas e engajamento técnico profundo ao longo de anos. Embora o conhecimento técnico de Gelsinger tivesse valor para o desenvolvimento de produtos, não foi suficiente para reconstruir os laços comerciais necessários. O acordo com o Google foi fechado já sob a liderança de Tan, que conduziu pessoalmente as negociações.
No final de 2024, o conselho concluiu que a estratégia IDM 2.0 era correta, mas um novo perfil de liderança era necessário. A saída de Gelsinger foi anunciada em dezembro de 2024, e Tan assumiu em março de 2025.
O que Ele Acertou e Possibilitou o Retorno
Três decisões da era Gelsinger foram fundamentais para a atual valorização da Intel. A primeira foi manter o financiamento integral de P&D para a tecnologia 18A durante todo o período de pressão financeira, contrariando expectativas de cortes. O processo 18A é hoje o pilar do negócio de foundry da Intel, resultado desse compromisso de longo prazo.
A segunda foi garantir o andamento da construção da Fab 52 no Arizona, mesmo com estouros de custos e problemas na cadeia de suprimentos. Essa fábrica é hoje a maior unidade de produção em 18A do mundo e crítica para o pedido do Google.
A terceira decisão foi o desenvolvimento de uma equipe de liderança robusta, permitindo que Tan tivesse uma base operacional sólida ao assumir, especialmente nas áreas de tecnologia e engajamento com clientes.
A estrutura deixada por Gelsinger permitiu que a nova fase da Intel se concretizasse em 15 meses, em vez de cinco anos. Quando da transição, veículos como a CNBC questionavam se a estratégia sobreviveria à saída de Gelsinger, e a resposta após 15 meses foi positiva.
Limites do Modelo de CEO Tecnologista em Grandes Empresas
A trajetória de Gelsinger ilustra os limites do perfil de CEO estritamente tecnólogo em organizações do porte da Intel. Profundidade técnica é essencial quando o desafio é de produto; relações com clientes são críticas quando a dificuldade está nas vendas. A Intel precisou dos dois, mas a ênfase técnica, sozinha, não foi suficiente.
Para investidores em tecnologia, a lição é que o perfil ideal de CEO depende da principal restrição operacional do momento: tecnólogos são indicados quando o produto é o desafio, alocadores de capital quando o problema é custo e operadores de relacionamento quando a questão é comercial. O conselho da Intel identificou corretamente essa necessidade e agiu, ainda que tardiamente.
Gelsinger atualmente ocupa posição no conselho de uma fornecedora privada de equipamentos para semicondutores e segue comentando o setor. Suas manifestações públicas após a saída da Intel reconhecem a continuidade estratégica e creditam explicitamente a Tan a reconstrução das relações com clientes, ponto ausente em sua gestão.
Perguntas Frequentes
Por que o conselho da Intel pediu a saída de Pat Gelsinger?
Porque, embora a estratégia de pivot para foundry fosse considerada correta, a execução não estava atendendo aos cronogramas e compromissos com clientes, e a repetição de orientações otimistas havia prejudicado a credibilidade. A mudança foi de estilo de liderança, não de direção estratégica.
A revalorização atual da Intel se deve a Gelsinger ou a Tan?
A ambos. Gelsinger financiou P&D da 18A, garantiu a entrega da Fab 52 e montou a equipe operacional. Tan reconstruiu os laços com clientes, fechou o acordo com o Google e implementou disciplina financeira. O sucesso dependeu dessas duas etapas.
O que Pat Gelsinger faz atualmente?
Atua no conselho de uma fornecedora privada de equipamentos para semicondutores e segue como voz ativa no setor, reconhecendo o papel da liderança de Tan na execução comercial.
Outro executivo com perfil semelhante ao de Gelsinger teria fechado o acordo com o Google?
Provavelmente não no mesmo prazo. A negociação exigiu reconstrução de relações em nível executivo, algo que Tan, com décadas de experiência, estava especialmente qualificado a liderar. Outro CEO tecnólogo levaria mais tempo.
Conclusão
Pat Gelsinger definiu a estratégia IDM 2.0 da Intel, manteve o financiamento de P&D 18A durante anos de pressão financeira e entregou a Fab 52 do Arizona dentro do cronograma. Essas decisões estruturaram a possibilidade de valorização atual da Intel. As falhas de execução (atrasos, excesso de otimismo em previsões e necessidade de reconstrução de relacionamento com clientes) foram reais, e o conselho acertou ao buscar um novo perfil de liderança.
O sucesso do pedido de TPUs do Google na 18A valida a escolha estratégica e mostra que a nova gestão conseguiu executar o plano. A retomada da Intel só foi possível com a soma dos compromissos de capital da era Gelsinger e a reconstrução comercial sob Tan; nenhuma parte isolada teria resultado na revalorização atual.
Este artigo é apenas para fins informativos e não constitui aconselhamento financeiro ou de investimento. A negociação de criptomoedas envolve riscos. Sempre faça sua própria pesquisa antes de tomar decisões de investimento.
